Axe 1 : Gouvernance des coopératives financières

Objectifs

Derrière un statut unique et une gouvernance à priori identique, se cache une assez grande diversité dans l’organisation des structures et donc dans le processus de décision.

Comme le suggère le schéma ci-après, à chacun des niveaux nous pouvons constater des alternatives assez claires sur les actions et les missions dévolues aux structures existantes.

Chacun des trois niveaux est occupé par des structures formelles le plus souvent mais aussi informelles. Certains niveaux ne sont pas structurant pour certaines organisations mutualistes (le niveau local pour la banque populaire, le niveau régional pour un Desjardins ou un Rabobank, le niveau national pour certains groupes coopératifs allemand). Une analyse assez détaillée des prérogatives associées à chacun des niveaux dans les différents cas possibles est de nature à permettre d’estimer leur poids dans le processus de décision.

L’objectif est de comprendre le processus de prise de décision au sein de chacun des différents modèles et d’apporter des critères d’évaluation de l’efficacité de ce processus.

Projet 1 : Diversité des modèles coopératifs et modèles de gouvernance dans le secteur bancaire

Porteur : Prof. Aude Deville (Université de Nice) / Prof. Eric Lamarque (IAE de Paris)
Dans le monde académique, la presse, auprès du grand public, il y a les banques coopératives, et les autres. Au sein du groupe des banques coopératives, certes il existe un certain nombre d'attributs partagés, notamment un ancrage organisationnel autour du sociétaire ("member"). Néanmoins, peut-on-affirmer que les banques coopératives sont parfaitement équivalentes les unes aux autres ? Que se passe-t-il lorsque l'on s'intéresse à leurs modalités organisationnelles et à leur gouvernance ?

Un premier volet de cet axe a pour objectif de mettre en évidence la diversité des modèles d’organisation et de gouvernance coopératifs. L'attention s'est portée sur la structure de décision managériale de la banque en distinguant trois niveaux décisionnels: local, régional, national. Ainsi dans notre postulat de départ, nous avions choisi d'étudier la gouvernance des banques coopératives sous le prisme de la répartition décisionnelle strictement managériale. La partie décisionnelle relevant des membres élus sans être occultée ou ignorée a été dans un premier temps considérée comme un accompagnateur des décisions managériales. De premiers résultats obtenus nous ont amené à reconsidérer ce postulat. En effet, des premiers éléments qui ont fait l’objet de la rédaction d’un rapport d’expertise, d’un working paper, et d’une communication¹ :

• Nous avons étudié le contexte organisationnel particulier des banques coopératives. Sur ce point il y a un apport pour la littérature financière et bancaire classique qui souvent considère le monde financier coopératif comme homogène. Cette étude s’est concrétisée empiriquement par la construction d'une typologie des banques coopératives selon les différents niveaux hiérarchiques et éventuellement en intégrant des considérations en matière de structure de propriété et de contrôle.
• Nous avons proposé un ensemble diversifié de critères d’évaluation de la performance : performance financière, performance client, performance RH, performance coopérative. Puis nous les avons associés à différents modèles d’organisation et de gouvernance à ces indicateurs de performance.

Deux autres volets viennent s’inscrire dans la continuité du premier.

Ainsi le deuxième volet a pour objectif d’estimer et de discuter l’influence décisionnelle des structures politiques (assemblées de membres élus) sur les décisions stratégiques et managériales. Il s’agit alors également d’envisager la possibilité de professionnaliser et de confier ces assemblées à des membres-experts capables de challenger les managers dans le but d’améliorer les pratiques et d’organiser l’apprentissage organisationnel à la fois pour les assemblées d’élus et pour les managers.

Le troisième volet de cet axe a pour objectif d’analyser les conséquences de la réglementation qui par ses mesures d’évaluation vise à appauvrir la diversité des modèles bancaires et tend à faire disparaître les modèles coopératifs. Ce dernier volet questionne le sens de l’évaluation et du choix des critères. En effet, des indicateurs de performance doivent bien évidemment être faciles à calculer et à interpréter et les mêmes pour tous. Toutefois, les systèmes d’évaluation ne doivent pas que servir les évaluateurs mais également les évalués, dans ce cas les institutions financières. Certes une homogénéisation des modèles de gouvernance peut être souhaitable pour une meilleure compréhension et une évaluation moins risquée. Toutefois, est-ce un argument suffisant pour diminuer la diversité des modèles ?

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¹ Ce projet de recherche a déjà suscité la production d’une communication « Deville A. et Lamarque E., 2016, Diversity of cooperative bank governance models questioning by regulation: An international qualitative research avec Eric Lamarque (IAE de Paris, Chaire BPCE), cet article a été accepté au 37ème Congrès de l’Association Francophone de Comptabilité à Clermont-Ferrand en mai 2016 et à la 15ème Conférence Internationale de Gouvernance à Montpellier. », d’un Working Paper, et d’un rapport d’expertise remis à la Banque Desjardins et présenté devant le Board de l’EACB (European Association Cooperative Banks).

Projet 2 : Valeurs et systèmes de mesure de la performance

Porteur : Nathalie Bénet (IAE de Toulouse) / Prof. Aude Deville (Université de Nice) / Séverine Ventolini (Université de Bourgogne)

Descriptif :

Le projet 2 vise à analyser l’influence des valeurs d’une organisation, et plus spécifiquement, celles d’une institution financière coopérative sur le management et les systèmes de contrôle de gestion.

Un premier volet s’attache à estimer l’influence des valeurs sur les systèmes de mesure de la performance. Pour cela, des entretiens vont être réalisés auprès de chargés de clientèle, de directeurs d’agence, et de directeurs réseaux. L’étude est exploratoire et s’inscrit dans le cadre des leviers de contrôle de Simons. L’objet de cette recherche est de répondre à la question suivante : comment le contrôle est-il utilisé dans le monde bancaire et en particulier dans le monde bancaire coopératif ? Simons distingue le contrôle « interactif » du contrôle « diagnostique ». Le contrôle « interactif » prévoit que les systèmes de contrôle de gestion s’apparentent à des « systèmes d’information formels que les managers utilisent pour s’impliquer personnellement et régulièrement dans les décisions de leurs subordonnés » (Simons 1995, p. 95). Alors que les systèmes de contrôle « diagnostique » correspondent plutôt à « des outils de management par exception utilisés pour mettre en œuvre les stratégies souhaitées par les managers » (Simons 1991, p. 49). En complément de ces deux types de leviers de contrôle, Simons considère également les systèmes de « croyances » et les systèmes de « contraintes ». Dans cette étude, nous cherchons à estimer l’influence des valeurs via les systèmes de « croyances » qui font souvent référence à du contrôle informel.

Un second volet s’intéresse à la relation complexe entre systèmes de mesure de la performance et performance des Business Units- agences bancaires. L’attention est portée sur l’importance des indicateurs non financiers dans le management des personnels en contact avec la clientèle.

Nous proposons de répondre aux questions suivantes :

• La performance organisationnelle de la Business Unit-agences bancaires est-elle influencée par les valeurs organisationnelles ?
• L’engagement des chargés de clientèle est-il lié aux valeurs organisationnelles de la banque ?

Dans la continuité du premier volet, cette nouvelle étude cherche à analyser l’influence des valeurs sur les comportements et les systèmes de contrôle de gestion. Il est prévu de collecter les données dans un premier temps via des entretiens puis au travers de questionnaires en ligne.

Bibliographie

Simons, R. (1991). Strategic orientation and top management attention to control systems. Strategic Management Journal 12 (1): 49-62.

Simons, R. (1995). Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Boston: Harvard Business School Press.

Thèse en cours : Salma Elkaoukabi

Thème:

Gouvernance et portefeuille d'activités des banques : Le cas des banques européennes

Sous la direction :

Mme Joanne Hamet (Université de Bordeaux) et M. Julien Batac (Université de Bordeaux)

Problématique :

la thèse portera alors sur le secteur bancaire en Europe et plus précisément sur le modèle coopératif, ses caractéristiques, les mutations qu’ont subies les banques coopératives européennes et leurs conséquences sur l’avenir de ces institutions. Spécialement, sera menée une étude comparative entre ce modèle coopératif et la banque capitaliste en se focalisant essentiellement sur leurs portefeuilles d’activités respectifs afin de voir si les particularités des banques coopératives ont toujours un impact sur le choix et la composition de leurs portefeuilles d’activités.

Objectifs :

• Les structures coopératives détiennent-elles toujours des portefeuilles d’activités significativement différents de ceux des banques capitalistes ?
• Les valeurs et principes des banques coopératives continuent-ils de les guider dans le choix de leurs activités ? Les activités des banques coopératives sont elles toujours en adéquation avec leurs valeurs ?
• Les mutations qu’ont connues les banques coopératives peuvent-elles entrainer leur disparition dans l’avenir ?
• La proximité géographique forte des banques coopératives implique-t-elle une relation client durable ?

Démarche empirique :

comparaison banques mutualistes / banques capitalistes, impact sur la constitution du portefeuille d'activités des banques (activités de détail, de finalement et d'investissement) et la prise de risque associée à cette gestion.